过去几十年，中国企业一直关注全球化布局，将目光聚焦于如何通过规模化扩张和资源整合来提升自身的竞争力。

当各行各业将出海作为一项必选题的背景下，企业纷纷涌入国际市场，东南亚、中东、南美，甚至非洲逐渐成为国内企业试水的重要战场。

然而，以“全球化”为主导的思维模式，往往忽视了海外战略中的“本地化”问题，越来越多成熟的中国企业开始思考如何深度融入当地文化、市场和消费习惯，从产品设计到营销，从管理模式到客户服务，每一个经营环节都能满足当地消费者的需求，才能真正赢得当地市场认可。 

简单的沿用企业在中国市场的经营模式，将产品复制、模式复制、价格模仿和门店克隆的方式难以赢得海外国家用户的心智。

曾几何时，中国新中式茶饮行业红透半边天，早期的行业“扛把子”奈雪的茶和喜茶都曾经高调表态要出海日本，然而两者本身都主打水果茶，他们忽略了日本消费者对茶饮的口味更偏好清淡、自然，而水果茶通常具有较高的甜度。根据市场调研机构Mintel的报告，日本消费者对甜食的接受度较低，超过60%的消费者更倾向于低糖或无糖饮品。尤其是年轻群体对奶茶的认知仍然停留在被台湾珍珠奶茶，新中式茶饮行业的鼻祖，教育过的阶段。结果奈雪在日本大阪开业仅一年的首店关停，扩张计划半途而废；喜茶的东京首店开业计划也迟迟没有展开。 

同样是在日本市场，尽管有着深厚的潮玩文化和强大的IP产业，“外来者”泡泡玛特以本地化设计和文化共鸣降低“外来者”劣势，为融合日本当地文化元素，泡泡玛特将全球火爆出圈的“LABUBU”进行了日本本地化设计改良，推出了“LABUBU”招财猫吊卡、“LABUBU”樱花吊卡等产品，日本首发限定款推出7分钟即售罄。涩谷零售旗舰店提供沉浸式零售体验，其设计时尚，成为网红打卡点。通过与艺术家大久保博人等联名合作，进一步迎合当地消费者的审美偏好，增强了产品的文化认同感。

泡泡玛特的实践说明，即使是全球化IP也需要本地化执行能力，即使在成熟市场中，精准的本地化仍能开辟新增长空间。 

当中国企业的出海进入到产品本地化的时代，对企业的创新能力与人才培养提出了全新的挑战。在这一过程中，本地市场洞察力、跨文化管理能力、全球视野与本地化执行力成为企业成功出海的关键要素，缺一不可。

市场洞察力与产品创新能力来源于对当地文化基因与使用场景的深度理解。企业不仅需要跨越文化的鸿沟，还要关注当地市场的新兴需求和趋势，通过创新提前布局。真正的全球化创新不是功能的简单移植，产品经理和工程师们需要像人类学家一家深入到文化与场景的微观层面，深入解码当地文化和解构当地用户使用场景，才能避免企业对海外市场产生误判。

称霸非洲市场的传音手机，其产品创新过程中一直采用驻地工程师制度，传音在尼日利亚拉各斯贫民窟设立"铁皮屋实验室”，发现当地居民习惯在屋顶铁皮水箱上晾晒手机充电，于是催生了"超长待机+防水设计"的产品创新，工程师与用户同住3个月，发现"手机充电社交化"现象，背后是拉美民众"及时享乐"的深层文化逻辑。 

在平衡全球战略与本土需求这两个看似矛盾的命题之间，只有一方面制定具有前瞻性和战略性的全球布局规划，另一方面增强本地化执行力，并且在具体实施过程中能够根据当地市场的实际情况，灵活调整策略，才能够将全球战略有效落地。

全球化与本地化的结合的过程中，人才培养是关键。很多已经出海的企业面临人才的断层，完全依赖海外国家当地人才容易造成沉淀与传承的不足，而完全依赖外派人才既成本高昂、又缺乏对当地的适应能力与本土文化理解。所以，海外人才培养不是一蹴而就的，需要长期投入和机制保障，确保人才能够在实践中不断成长和适应变化。

跨文化管理与全球化协作将形成有效的组织机制保障，需要打造适应当地市场的人才选拔标准、培训体系、实践机会、激励机制等。传音手机派遣外籍员工到中国总部深度体验，在深圳总部参与"中国式创新"工作坊；小米国际部高管实行三三制 ：1年总部、1年区域中心、1年在印度、德国、巴西前线市场的轮岗制度。除此之外，企业还应建立多元包容的企业文化，尊重和接纳不同文化背景的员工，充分发挥他们的优势，凝聚团队力量，共同推动企业的海外发展。

此外，企业需要加大研发投入，鼓励员工提出新的想法和解决方案，以创新驱动产品本地化进程，为企业的海外发展注入源源不断的动力。 

在全球化与本地化并重的时代，企业出海的征程仍在继续，而“本地化”已成为企业海外战略中不可或缺的核心要素。从奈雪的茶和喜茶的折戟，到泡泡玛特的成功突围，再到传音手机和小米的跨文化管理实践，无数案例表明，只有真正将产品、服务和管理模式深度融入当地市场，企业才能在竞争激烈的海外市场中站稳脚跟并实现可持续发展。

未来，随着全球市场的进一步融合与分化，企业需要不断强化本地化能力，以更加敏锐的市场洞察力、更加灵活的创新能力和更加高效的跨文化管理机制，迎接新的挑战与机遇。